唐学斌：彩生活不是竞争对手而是合作伙伴

 

　　文/唐学斌（彩生活服务集团总裁）

 

　　10年前我站在深圳的讲台上，讲述彩生活的发展理念，绝大多数人都认为我是个骗子，今天可能还是有人不相信我，我认为今天彩生活的成长与转型之路是物业管理行业的同行未来可能不得不面对的一条路，因为时代已经变了，企业如果不能跟上时代的变化，那么企业终将会被时代所淘汰。

 

　　彩生活不是竞争对手而是合作伙伴

 

　　2016年的双十一，马云用一天的时间，完成了1200多亿元的交易额，去年双十一的交易额是900多亿元，貌似只增长了30%左右，但是1200亿是什么概念？沃尔玛在中国约有600家门店，一年的销售总额是1200亿元。在中国拎袋消费大概有10万亿元左右的市场份额，马云一家企业就占了3万亿元。现象反映本质，彩生活不是物业服务企业的竞争对手而是合作伙伴。物业服务企业真正的竞争对手实际上是看不到、摸不着的跨界企业，可能是物流企业、也可能是淘宝或者京东。

 

　　很多同行寄希望于把物业管理的基础工作做好，通过立法调整物业费，取得很好的收益，我有不同的意见。业主想要更好的服务和更低廉的收费是人之常情，是普遍的消费心理，物业管理是一种类公共的服务，在国外大多数的物业管理是由政府来承担的，而在中国是由企业承担的。既然是类公共的服务如果要收高额的费用，首先老百姓不同意，政府作为老百姓的代言人，肯定也不答应，所以依靠政府来上调物业费是很难实现的。而且作为一般人的消费习惯，越重要的事情，往往越不愿意花钱，比如说吃饭很便宜，但既不能吃也不能穿的珠宝首饰，却要花很多钱。物业服务企业发展遇到的主要矛盾是不断提高的物业服务成本和极难提高的物业费之间的矛盾。如果企业有充足的资金的话，服务水平会上升，而没有地产企业的补贴，往往就很困难。

 

　　十几年前我从房地产进入物业管理行业，我觉得两个行业差距实在太大，房地产公司的普通职员都比物业服务企业的领导拿的钱多，如何解决这个现状，彩生活在十几年前就在探索，当彩生活在2014年6月30日在香港上市的时候，我相信彩生活过往的这些探索还是得到了市场的认可。

 

　　抓住物业服务企业的重要资产

 

　　九三学社的赖明主席2016年来彩生活考察了三次，今年九三学社的一个课题就是关于社区经营的问题，本次首届物业管理产业博览会，赖明主席做了将近两个小时的讲话，他充分肯定了我们这个行业，并提出要求物业管理行业要成为支柱型的行业。支柱型的行业是什么概念？要占到我们国家GDP的10%左右。现在物业管理行业所创造的营业额只有几千亿元，如果要占国家GDP的10%，就要达到八万亿，还差几十倍的差距，所以我们的行业非常有潜力。我们物业管理管了两个最值钱的资产，一个资产看得见，摸得着，就是房产。可能有人有疑问，房产属于千家万户，和物业服务企业并没有多大关系，怎么能算作物业服务企业的资产呢？但是如果换一种方式，就像银行运用储户的存款一样去运营资产，物业服务企业也可以成为和金融企业一样的大企业。

 

　　第二个资产是社区中的业主和家庭。互联网时代每个人都可能成为一个企业，但为什么有些企业成功了，有些企业却失败了，粉丝的数量占很大原因。所以物业服务企业与业主的关系，将是物业公司最大的资源，如果物业服务企业可以让每个家庭视为管家的话，那么没有难做的生意。

 

　　彩生活正是建立在这些基础上走过来的。从2002年开始起步，彩生活看似在做物业管理，但其实却从来没有想成为一家传统的物业服务公司，我们卖过桶装水、大米，现在还有人取笑彩生活不务正业，但是彩生活认为我们服务的对象是人，我们提供的服务是人所需要的，这是思维观念的不同。2011年以后，彩生活主要开始做产品和平台的孵化，同时开发了基于PC的互联网平台。有了产品和平台之后，彩生活就开始扩充规模，用了5年的时间，管理面积从不到3000万平方米发展到8亿多平方米。

 

　　于彩生活的收购，现在行业中也有一些不同的声音，其实彩生活收购的企业大都存在一些问题，如税务问题、员工社保，亏损问题。但是，现在，这些企业经过了脱胎换骨式的改变，彩生活通过产品和服务至少300%地提高了他们的效益。

 

　　彩生活一路走来，一直站在物业管理行业的角度看问题，一直致力于解决物业管理行业的痛点和难点问题。2014-2015年彩生活将包括清洁、维修、秩序维护的一些基础服务进行了互联网化，例如彩生活的E维修，一个专职的维修工都没有，而是构建了一个类似UBER的平台，业主有需求就去平台上下单，维修人员通过抢单“接活儿”，不仅降低了成本，还将维修这个赔钱的买卖变成了赚钱的生意，改变了维修工干与不干一个样儿的状态，将传统的维修工作变成了维修人员的生意，把维修这个痛点解决了。再拿物业管理中清洁服务来说，现在的物业保洁人员从业年龄大、从业人员素质低、技术提升缓慢是行业普遍存在的问题，这与传统的包干制保洁模式有很大的关系。站在互联网的角度，彩生活找到了解决这一痛点的方法，彩生活将公众区域分成一个个的小区域，将这些小区域的保洁工作放到平台上去下单，保洁员去抢单，谁抢的多、干得好，谁的工资就高。如果这个区域的保洁员被表扬的次数多，业主认可，彩生活还会为其创造更多的工作机会，提高保洁员的收入。事实上，现在彩生活的A级保洁员的收入已经能达到6000元左右。彩生活把公共区域与家庭保洁的两个入口打通，变成抢单制后，更多体力好、精力旺盛的保洁员收入提高了，使得保洁员整体的从业年龄下降了；业主对家政服务的需求旺盛，保洁员的工作增多了，保洁员的数量也增多了。

 

　　彩生活正是依靠这些强有力的产品，改变过去不盈利的物业服务企业，而同时彩生活也连续保持了14年的盈利，其中利润的一大半来自于产品。彩生活构建的是智慧社区生态圈，因为对于物业服务来说，业主的需求是具有偶然性的，平台如果不经常使用就会被业主遗忘，所以在平台的构建上，一定要与业主建立粘性，要让业主天天用。这就要求彩生活要把物业管理相关的涓涓细流汇聚成为大江大河。因此，彩生活聚集了40余家与社区服务相关的公司，例如洗衣店、特产店等，彩生活希望所构建的智慧社区生态圈能将业主的社区生活彻底改变。

 

　　效仿彩生活是一条不归路

 

　　有部分物业服务企业在涉足“互联网+”时，很茫然，不知道从何做起。对互联网的应用又很迫切，因为互联网确实在影响着社会与经济。于是很多物业服务企业开始效仿彩生活，砸几千万元去开发平台，却很少有人能取得收益。实际上，开发平台并不是物业服务企业该做的事，这是一条不归路。平台的架构是一个巨大的云平台，要去支撑巨量用户同时使用，这需要非常巨大的资金才能达成，一年的投资规模将会是几十亿元，而平台一定是要产生平台效应才能生存下去，一个有效的平台必须产生单边效应、多边效应、跨边效应等互联网效应。以微信来说，微信在有1亿用户之前都在不断烧钱，在达到1亿用户之后，微信的平台效应显现了，每个使用微信的人都感觉到这个平台越来越好用，这时微信也就停止烧钱了。物业服务企业去做平台，阵亡的概率则是99.9%。实际上很多互联网企业杀入社区也并不成功，因为这些企业是互联网的思维方式，并不真正了解社区真正的需求是什么。

 

　　彩生活之所以能够成功是因为彩生活在做物业管理工作的同时，利用互联网找到物业服务企业转型升级的出路。物业服务企业最大的优势是线下的队伍与线下有边界，但我们也应该清醒地认识到这一优势并不是长久优势。所以物业管理行业要趁跨界来打劫的企业还没有达到互联网效应之前，先武装自己，把入口和收益掌握在自己的手中。

 

　　物业服务企业一定要牢记跟互联网企业合作，一定要将数据、入口和流量这些关键因素把握在自己手中，否则很可能以后物业管理行业的形态会发生改变，就像UBER对出租行业的颠覆一样。

 

　　按照未来的战略规划，下一步彩生活将会去物业化，会把物业管理权交给优秀的经营者。彩生活也将会继续扩大规模，到2020年彩生活的服务规模要到25亿平方米，服务人口将要达到1亿人。只有达到如此的规模，彩生活的平台效应才有可能显现，这是互联网规模的起步线，这时，彩生活将不再需要花钱买用户。彩生活希望和更多的物业服务企业达成合作，更多的用户加入到彩生活的平台，才能产生更多好的产品，才能显现平台的互联网效应，一起用互联网改造行业，让行业的生态变得越来越好。

 

　　本文系彩生活服务集团总裁唐学斌在2016新疆物业服务企业座谈会上的讲话