通过彩生活和万科物业社区O2O案例看社区O2O模式选择

 

　　彩生活解决了传统物业管理4大核心痛点
 

 

　　彩生活做物业管理十几年，真正盈利也是最近今年的事情。

 

　　彩生活解决了4大核心痛点

 

　　彩生活得到资本市场的认可，是由于解决了传统物业管理的痛点：

 

　　痛点一：重资产模式，需要投入大量设备、场地、人员

 

　　解决方式——轻资产化。彩生活已经构筑了三级服务体系：

 

　　第一个层级是，面向项目员工的和面向客户的移动终端，面向内部员工的是为了实时回传信息，让客户经理实时反馈所辖小区面临的问题，方便后台集中决策；

 

　　第二个层级是有个智囊团，帮助一线员工快速决策，做新项目的培训和解决疑难杂症；

 

　　第三个层级是智能科技平台，包括监控系统监管每个小区入口的情况，智慧语音平台针对在线的各种终端，比如业主投诉报修、购买理财产品和增值服务、缴纳物业费的情况等做集中分析，有针对性的向一线客户经理推荐值得推荐理财产品的客户。有了这些服务体系，在新进入一个小区时，只是增加了一个应用终端入口，没有太多额外投入，就实现了轻资产扩张。这也是彩生活利润率高的原因，非常值得业内借鉴和思考。

 

　　痛点二：收入源单一，唯一来源是物业管理费

 

　　解决方式——在增值服务领域做了很多花样。比如动员保安做送米送油服务，使得收入种类多样化。

 

　　痛点三：长期亏损

 

　　地产公司愿意做物业完全是为了提升地产附加值，物管费常年难以上涨而人工上涨快，收缴率低。

 

　　解决方式——方法很多，比如通过远程值守，减少出入口服务的投入，一个人就可以管辖几个小区的出入口。再比如从单个小区管控模式转变为片区管控模式，相邻的小区通过系统覆盖，减少人员投入。

 

　　痛点四：业主体验差

 

　　报事报修效率非常低，物业员工工作不饱和，维修工程师干多干少一个样，保安晚上在睡觉，保洁员总是在聊天。

 

　　解决方式——通过线上服务平台提升业主服务体验。开展在线报事报修，取消以往每个专业口的保安、保洁、维修岗位，以客户经理来整体统筹，综合性的处理客户问题。改革固定薪酬制度，使用底薪加提成模式，用户可以评分评价，实现内部员工优胜劣汰。

 

　　同时，通过现场工程师和远程专家团来提升问题解决能力。以往报维修，常出现工程师到现场才发现，带的材料与家里尺寸不匹配的情况。现在彩生活业主报修可先上传照片，帮助工程师提前定位问题，准备好材料上门后，服务中再遇到问题可以通过实时移动终端设备，把问题回传后台，远程告知工程师问题如何解决。

 

　　整个社区O2O的步骤是由对物的管理转变为对人的服务
 

 

　　我们目前看到的都只是看到了第三个步骤的最后一个点，其实彩生活十多年来的探索，前期也做了很多工作。
 

 

　　彩生活有一个APP，通过保障线上流量的强需求，通过物业服务来保证业主经常使用它的APP，然后来做增值服务的大平台。最新的2.3版本明确强调，彩生活核心的发力点是社区理财。

 

　　我们作为客观第三方，非常认可它的模式。因为物业公司做社区理财有两大核心优势：容易与业主建立信任关系；从O2O平台广泛采集业主的信息，能精准识别业主信用。我们认为彩生活找到了核心发力点，彩生活推出饭票也基本实现了周围一公里商圈的资源整合，不管在哪个领域都可以把优惠和积分转化为彩生活的饭票。

 

　　目前，彩生活的整体用户数已经超过了156万，活跃用户数超过了62万，用户从免费到付费的转化率为40%，每天理财产品的销售额超过600万，超过了绝大多数银行的销售额。
 

 

　　这样的表现获得了资本市场的认可，物管面积已经达到2.7亿平方米，万科仍然坚守1亿平方米的红线，万科认为如果突破这个红线，物业服务水平一定会被稀释，而彩生活已经远远突破了这个红线。在这样的大背景下，我们认为彩生活出现几个负面案例是情有可原。我们应该学习其建立社区O2O的步骤，不能只模仿现在看到的发力点，要以物业服务为基础，以大平台为工具，再去拓展业务模式。

 

　　彩生活光鲜数据背后的增值困局
 

 

　　彩生活有物管收入、工程服务收入和增值服务收入三大块收入，从收入结构占比看来，它最关注的增值服务收入占比在下降，而最不看重的物业管理收入占比节节攀升。

 

　　潘军认为彩生活的确面临挑战：
 

 

　　潘军认为真正的问题是人才的稀缺，传统物业分工的岗位已经由客户经理取代，这就对客户经理的综合要求很高。客户经理除了要解决物业管理的问题，还要销售理财产品，推荐增值服务，有效经营社区。彩生活内部对客户经理培训的力度非常之大，彩生活意识到，这种模式扩张背后最大的限制因素是人才。