传统物业服务企业的焦虑、躁动和人才困境

　　目前在中国正处于传统产业转型与升级的关口，许多传统产业，特别是传统产业中物业管理企业，作为国内典型的劳动密集型和最大的第三方服务行业往往表现得十分的焦虑和躁动。并且传统物业管理企业盘子愈大，物业企业老板们就愈焦虑，也就愈躁动。

 

　　然而他们最大的焦虑是在企业转型时的阵痛，最大的躁动是被移动互联网时代抛弃的不甘。特别是这几年在社区O2O风起云涌的开启下互联网新贵的降维攻击和行业日益激烈收并购强力的洗牌下，大家内心深处纷纷有着“烈日灼心”的痛苦和不堪。

 

　　一方面是传统物业管理行业日益增长的人力资源成本和多种经营收入的萎缩，或者讲大家都不甘心如此传统且辛苦的赚法，那些骄傲过的，且拥有足够资源和实力并且背靠房地产土豪们的传统物业企业老板们特别眼馋互联网新贵（大咖们）的兵法和玩法。

 

　　而在另一方面是随着90后“新新人类”不断入职传统的物业管理行业在基数不断增加的情况下真忧心不知道该去怎么管了，或者讲已经没有足够的底气畅谈自己过往“引以为傲”的管理模式了。

 

　　他们无法回避愈来愈尖锐的企业运营困境和不断攀升的社区业主维权事件，也无法消解内部组织架构的日益僵化的官僚体系和军心不稳 ，因此，对于企业转型，对于“互联网+”，对于社区O2O，他们有着非比寻常的变革急切和拥抱热情，其目的自然是赚更多的钱，想抓住移动互联网的风口笑到最后。

 

　　近三年来，社区O2O在被热炒得上了天的同时也让不少传统物业管理公司标榜自己为“风口上的猪”，其内在商业因素就是这些传统物业企业既不服气，又不甘心的冲动试探，可特别尴尬的是，这三年也是社区O2O试验最失败的三年。特别是传统物业管理企业，没有一家能够成功的完成”逆袭“，甚至几乎没有一家敢保证自己已经走上了正确的转型航道上。

 

　　究其原因，既不是模式问题，也不是市场问题，而是传统物业管理企业的管理滞后和人才缺失问题，而这一切又都归结于传统物业老板们的个人问题和企业基因。

 

　　现在有一个很有意思的现象，就是中国传统物业企业特别是那些民营性质物业企业，往往都打着强烈的”一把手“烙印。也就是说，民营物业管理企业经营的好坏，关键取决于老板们的个人能力强弱和见识长短。在上个世纪时代末，这种草莽英雄式的打天下，确实成就了一批优秀的物业管理企业，但同时也极大程度上限制了他们。喜欢并坚持”一言堂“的内部管理氛围和外部宣传套路 ，使得这些物业管理企业老板们往往被“严重高估和神化”，而这些人自造光环又反过来蒙蔽或惯坏了自身的认知判断能力。

 

　　对于在移动互联网时代的传统物业企业转型或组织变革而言，绝大多数的物业管理企业老板们往往都是喜欢自负且豪气地大手一挥，在自己的世界里想当然的构想和推演。

 

　　可能是受中国传统文化的影响，他们又很喜欢，或很重视公司“一把手”亲自抓的示范效应。然而在当今技术变革、组织创新和商业模式重构已发生日新月异的大时代背景下，曾经屡试不爽的管理套路或用人之道突然间统统失灵，热热闹闹的一阵跟风或折腾后，传统物业管理企业往往不可避免地困在“无人可用，无路可走，无法可行”的“三无”困境当中。

 

　　对于这些物业管理企业而言，企业转型或升级的最大难堪，就是折腾来折腾去，感觉就是自己一个人在折腾，反思来反思去，感觉就是自己一个人在反思。到最后特别尴尬的是，即使企业发生可怕的体系性溃败和崩塌方式失败，除了老板们轻描淡写或象征性地做些反思和道歉外，企业体系内部几乎没有其他一丁点的反思声音。

 

　　在这些物业管理企业体系里面，“上层保守、中层自大、下层麻木”，出了问题大家互相推诿，并且往往都是心安理得地接受那些近乎耻辱的“失败”。或许大家都能觉察出问题，但反正肯定不是自己的问题，每个人只是很警惕地保持“少说话”或“不说话”，甚至庆幸自己世故的“高明”、聪明的“低调”。就这个层面而言，这样的企业文化是最悲哀的，寂寞的老板们也是最可怜的。

 

　　而对于这些传统物业企业的老板们来讲，他们的聪明又是不可否认的，对于企业的创新增长和转型突破，他们也是极具奋斗精神和情怀抱负的。笔者一直相信，在目前社区共享和分享经济的风口或窗口期，这些物业管理企业老板们都应该有能力和见识，敏锐地捕捉到，可尴尬的就是抓不住，眼巴巴地看着一个接一个的机会在眼前消逝而去。

 

　　笔者在此说得婉转些，可以说这些物业管理企业战略转型的项目执行效果都不太理想，而讲得更残忍点，那就是传统物业企业们的失败（或衰落）已经正式拉开了序幕。

 

　　传统物业企业老板们的人才困境

 

　　在笔者的印象当中，许多传统物业管理企业大佬，特别是民营物业企业老板们最爱讲的，也最头疼的企业管理问题就是“人才缺失”。

 

　　平心而论，“人才缺失”只有不成功的公司才会挂在嘴边老生常谈。想想看，国外的苹果、谷歌、微软这样的公司会讲人才缺失么？国内的百度、阿里、腾讯、小米这样的公司会讲人才缺失么？而且，传统物业企业发现“人才缺失” 这个病症不见得有多高明，也并无任何实际意义，其实自己最应该反思的是企业为什么会出现“人才缺失”这种情况？

 

　　在笔者个人看来，传统物业管理企业的“人才缺失” 病是一个结构性危机和体系性失败，而最根本的原因，往往和物业企业老板们在人才战略方面犯下的三大错误是紧密相关的。

 

　　第一，角色失衡问题

 

　　对于传统物业管理企业而言，特别是在管物业小区规模和数量到一定体量的企业，老板们本应分个轻重缓急，必须要努力扮演好三个角色：第一个角色就是老板，想方设法聚集人才；第二个角色是董事长，认真做好企业战略布局和关键性决策；第三个角色才是CEO，亲自把控企业核心（创新）业务的进度和节奏。

 

　　往往遗憾的是，在这三个角色中传统物业企业老板们往往分不清主次，也把控不了轻重缓急。特别是很多的传统物业企业老板们喜欢眉毛胡子一把抓，把绝大部分时间和精力都沉浸在日常性管理事务和内部各部门之间的沟通协调中，使得前面两个角色的精力投入分配严重不足，甚至可以说几乎是缺位性的丧失。

 

　　正如小米“雷布斯”所言，“找人是天底下最难的事情”，当然也是最耗精力的事情。可遗憾的是，许多传统物业管理企业老板们恰恰在这方面投入严重不足，也是极其不重视的。

 

　　在移动互联网时代，人才是最关键的商业竞争因素，谋势在人，成事在人，变数最大的还是人，如果没选对人，或者讲没认真选好人，企业发生的一切体系性失败和结构性危机都必然是宿命。

 

　　第二，识人辩才问题

 

　　在过去的二十多年，许多成功的传统物业管理企业老板们凭借房地产快速发展的趋势背景，让企业获得快速的成长和超规模的发展。在这个发展过程中，招聘人才，选用能人也是他们的必修课，因为社会经验丰富（用他们的行话来讲，就是什么人都见过），所以在识人、用人方面一直很自信，也颇有个人心得。

 

　　坦白来讲，在笔者看来确是有许多成功的传统物业企业老板经历过时间和金钱的洗礼，待人接物的态度往往还是很不错的，薪水方面确实也给的比较大方，所以每个成功的物业企业老板身边，曾经也聚合团结了一批能人，为企业的成功和发展做出了巨大的贡献。

 

　　但是，管过多少人不等于就一定能够管好人，曾经有效的管理模式也不等于能够“一招鲜吃天下”。往往建立在这些成功经验心得上的用人惯性思维，又往往会在很大程度上限制传统物业企业老板们的人才视野和用人格局。特别是在当前移动互联网时代和共享经济思维快速发展的今天，传统物业企业老板们也懂得转型升级的重要性和迫切性，也深知企业内部团队的能力短板，也明白“外部输血”的重要性，但许多做法真得值得商榷。

 

　　综观很多传统物业企业的老板们，往往采用一种貌似很聪明，实际上却很鸡贼的人才投机观，也就是很容易，或者很喜欢把外来的高级职业经理人当“狗皮膏药”来用。企业不管什么地方出现问题凡则是自己解决不了，就会想办法尽快通过招聘或推荐一些“高级新型人才”来救急，过一段时间发现不灵，就撕掉再换一张。换来换去，病是一点也没治好，反而得到的结论就是外面的“人才膏药”不灵。

 

　　当然，有些“膏药”不灵也确实是事实。譬如这几年流行的社区O2O，许多传统物业管理企业在转型之初，特别喜欢招聘一些以BAT为代表出来互联网企业的中层来“换血”或者“补钙” ，出发初衷虽然是以弥补企业的互联网方面的短板，结果是在企业内部实际运营过程中，却是互相不服气，相互不交融，各种想法乱打架，外面的渗不进去，里头也融不进来，最后是斗得两败俱伤，企业乱得一蹋糊涂。

 

　　而这些失败教训往往反过来又强化传统物业企业内部自大的封闭文化，总觉得外面人还是不行，到结果是，最关键的岗位往往会只用自己人。如些周而复始地犯错，不但导致“换血成本”会愈来愈高，而且也使得企业的人才梯队进一步固化，内部高层的流动性越来越小，可选的将才也愈来愈少。

 

　　对此，传统的物业管理企业家老板们必须深刻反思以下三个问题：

 

　　一、企业转型期到底需要一个什么样的高级人才清单？

 

　　二、如何寻找、吸引一流的相关联人才加盟？

 

　　三、最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人，由谁判定，又该如何判定？

 

　　第三、用人原则问题

 

　　许多传统物业管理企业老板们用人往往有三大原则性的失误，一是最信任的人没能力担当；二是最该担当的人不能够被信任；三是想当然地重用不该重用的人。简而言之老板们最信任、最重用的当然是那群和他一起打拼过来的老臣。从某种程度讲，这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验，近十年甚至十几年的关系磨合，多重岗位的历炼，加上年富力强（目前传统物业管理企业的高层骨干年龄普遍都不算大），本应理所当然是老板们最能够去依赖的“重臣”。

 

　　可遗憾的是，这批老臣往往都是“忠而不重”，不同程度都会让物业企业家老板们失望。许多有野心、有抱负的物业老板们最大的纠结和痛苦也莫不过于此，他们往往高估了自己兄弟们的学习能力和进取野心。他们认为自己这么努力、好学、上进、爱折腾，兄弟们也应该有样学样。可事实上许多老臣们并不这样想，一是学不动了（可能是能力确实有限），二是没动力学了（在企业体系内职位已经高得不能再高），三是人各有志，他们可能已经不想再去折腾了。

 

　　近两年的传统物业管理企业的社区O2O转型大潮中，国内几乎鲜见成功案例。在笔者本人看来，最大的问题就是社区O2O团队人才架构的不合理。基本上都是外行在指导内行，许多互联网人才敏锐的市场嗅觉和反传统（思维）的管理“活性基因”，往往会被“内部人（老板们的亲信）” 的阶层意识和官僚思想扼杀，加上盛行于传统物业企业内部的山头文化和公司政治，终是无法形成有效的合力，到头来绝大多数的结果都是团队被无故拆散分离，精英被次序逼走扼杀，最后将士寒心，人心涣散，整个项目呈现塌方式溃败或者悄无生息的死亡。

 

　　那些本应该担当变革重任的互联网青年才俊，也不知为何就是不被信任，也不知为何就被莫名的被边缘化了。反正热情和尊严被蹂躏得差不多了，没办法呆了，也只能一个个黯然离去。

 

　　企业文化和人才尊严

 

　　国内许多传统物业管理企业的老板们特别爱讲企业文化建设，也特别痴迷企业价值观的提炼和灌输。然而，那些词藻华丽，对仗工整的“企业文化” 往往沦为一种精致的形式主义，除了贴在墙上之外，实际意义和影响真不大。

 

　　特别在这个移动互联网时代，随着管理主体的代级更替和互联网文化的日渐浸淫，新一代员工多是以八五后、九零后，他们根本没办法接受这种形而上学的“企业文化” 说句很不客气的话，目前国内绝大多数传统物业管理企业的企业文化已经沦为一种可怕的“僵尸文化” ，不管是在管理机制，还是在考评体系，或者在人事培训，还是组织架构，基本写在公司管理手册上的是一回事（明规则），实际操作的又是另一回事（潜规则）。

 

　　并且这些潜规也不见得有多么的高明，无非只是一种原始、残酷、阴暗的公司政治套而已。企业的一切工作、计划和服务基本上就是围绕着三个目的来展开：

 

　　一是揣测圣意，琢磨如何让老板们开心；

 

　　二是溜须拍马，如何让主管领导们满意；

 

　　三是虚报指标，如何让管理数据漂亮。

 

　　这种官僚封闭却自成生态的管理导向，不但让高高在上的老板们离企业在管物业项目的真相愈来愈远，而且也让企业员工渐渐丧失了创新激情和奋斗活力。“乖”和“隐忍”往往成为国内绝大多数传统物业管理企业内部的第一生存法则。既然只能乖，那么努力保住自己饭碗，对大部人来讲才是第一生存要义。

 

　　而纵观当今全球成功的（互联网）企业的特征都是：能够持续创造出伟大产品的能力。而做到这一点的唯一办法是吸引那些聪明的创造性人才，然后给他们创造一个可以取得规模成功的环境。

 

　　Google 的两位高管曾在不同场合都特别强调了人的重要性，eBay CEO John Donahoe 也说过，硅谷成功的秘诀在于人。而 linkedIn CEO 的新书《The Alliance: Managing Talent in the Networked Age（联盟：网络化时代的人才管理）》的观点其实也跟《How Google Works》类似，要取得这些人的信任，要为他们创造良好的环境，让员工成为企业的盟友（合伙人），而不是随意使用的商品，最好能让每一个员工都具有主人翁精神。而以上这些正是目前国内传统行业尤其是物业管理企业老板们最缺失的部分，更是值得国内想做好社区O2O平台或者物业管理企业转型老板们最需要深刻反思和考虑的核心问题。毕竟，人才这个时代最有价值的企业财富和变革利器。

 

　　结语：这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代，我们所有人都需要不断得升级自己的思维。移动互联网时代的B2C、C2B、O2O 等等，都是一种新的商业思维对传统商业模式的改造，核心在于充分利用信息技术，低成本高效率的获得更优的商业结果。人才（合伙人）的重要性远超商业模式和行业选择，比任何项目是否处于风口上更重要。

 

　　本文作者： 黄昇，国家住建部专业期刊《城市开发》专家作者，前英国《金融时报》FT中文网顾问，专注于社区共享经济与社区消费金融领域的研究和实践。

 

　　交流与咨询请发邮件至：shequO2O@163.com，并备注行业/姓名/职务，谢谢。