新协同，再论集团体制下物业与地产的关系

2018年8月8日—8月11日，由亿翰智库主办的“CRS·2018中国房地产业战略峰会”在上海隆重举行，会议核心主旨：向心·聚力·筑梦·同行！

8月10日下午，同筑·美好生活——2018中国社区服务商百强峰会成功召开，通过开展“2018中国社区服务商TOP100企业研究”，旨在挖掘一批规模大、实力雄厚的社区服务企业，为企业在社区服务竞争洪流中寻找制胜之道。同时，发挥示范带头作用，引领行业风向标。

　　2018中国社区服务商百强峰会

　　嘉宾演讲

　　新协同，再论集团体制下物业与地产的关系

　　——正荣物业 董事长及总经理 黄亮

　　核心观点：

1、昨天物业和地产是父子关系，今天物业和地产是兄弟关系，明天物业和地产是伙伴关系。

　　2、地产和物业的新协同1+1>2，包括品牌共享、人员跨界、机制共生和能力互补。

　　3、正荣协同实践分享：小股操盘，合作项目；“有家”体系，合作共勉；内外兼修，均衡发展。

　　4、地产和物业还是大小齿轮的配合，集团应关注战略业务组合间平衡和作为协同效应的管理者。

　　5、传统的地产和物业之间的协同是单线条的，现在更多的是双链条型更能满足客户需求。

　　6、地产和物业之间应不比利润比估值，不比规模比创新，不比薪酬比情怀。

　　7、新协同下地产和物业的两大核心词是尊重和价值。

演讲原文如下：

　　各位同行、各位嘉宾下午好！我简单准备了一个8页左右的PPT，希望通过这个PPT对在座各位嘉宾或者同行有一两点共鸣，或者说有一两点借鉴意义，我就非常开心了。

其实说到这个题目，刚才几位嘉宾都已经说到了对客端的服务，物业服务发展到今天，我们有很多服务型创新，有很多新的领域，包括前面说到的社群经济，也包括我们的智慧化平台、科技化平台。我选的课题是对内的，之前入行的时候我总是觉得地产和物业的关系很重要，就像中美关系一样，对我们的经济产生非常深远的影响。如果我们解决不好，可能在本质上会影响到我们的发展，我们现在看的很清楚，之前有一段时间，纯市场化的物业公司发展的相当不错，类似于彩生活，但是进入2017年、2018年之后，我发现真正有持久力的还是有开发商背景的物业公司，这是我自己的观点，不一定对。

第一个说一下地产和物业的关系简史。人性有一个特征是什么呢？就是忘记历史，高估现在，忽视未来。我们也要真正的看一看我们这个行业当初是怎么过来的，我是2008年进入物业行业，十年的时间慢慢摸索，可能每个阶段对于物业与地产关系的理解都不一样，这里提出来做一些分享。昨天，物业和地产是父子关系，很多物业公司都是地产子公司，基本上地产来养着的。基本上地产说了算，物业只做后勤，物业公司老总只相当于地产的部门总，基本上就是这样的模式做过来的。

今天，很明显两者就是兄弟关系，很多物业公司已经从地产集团里面剥离出来了，包括正荣物业，正荣物业和正荣地产已经没有股权关系了，正荣地产是港股上市公司，正荣物业不在此上市公司体系中，已经从资产关系上剥离得很清楚。既然是兄弟，就有几条，亲兄弟明算帐，这就涉及到我们怎么做一些内部关联交易的事情，这也挺纠结的，因为我自己做这个我很清楚，在这个过程当中是会有争议的。另外一点就是打虎要靠亲兄弟，很多时候我们要共同面对客户，如果说客户服务不好，不会区分是物业的责任还是地产的责任，更多的都是大品牌的责任。还有一点很现实，兄弟大了要分家，如果对物业行业实时跟进的同行会发现最近两天物业行业有一位同行大咖写了一篇文章，题目是“物业是一个独立的行业，不依附于地产行业”，这个观点我觉得从目前的这个阶段来说非常有道理的，绿城服务有底气说这个事情的，但很多物业公司在不同的发展阶段，可能还得掂量一下。我们更多的是看明天，明天更可能的一个关系就是伙伴的关系，互利双赢，各自做大，永久协同。古人说“相濡以沫不如相忘于江湖”，既然江湖这么大，包括碧桂园服务，包括雅生活，市值都很大的，很可能有一天价值会超越开发商的市值，总体来说，存量市场离中国越来越近，尤其是一线城市可以看到这个趋势。

第二点要讲的就是地产和物业的新协同。我们也简单列了一下：

第一个就是品牌共享，这个前面说的很清楚了，不管是物业还是地产，对客就是一张面孔，首要任务一起把这个品牌做响。第二个是人员跨界，这是我们最近一两年看的很清楚的，集团成立之后，一些原来地产的同事纷纷跨界到物业行业来，我们原来做客户关系的同事到正荣福建区域做负责人，做总经理。其实我相信以后会越来越多的这种情况，因为物业行业本身不再是一个传统的物业行业了，更多的需要一些跨界思维来解决未来的协同问题。

第三个就是能力互补，对于集团来说物业就是软实力代表，光有硬实力还不够，必须要有软实力配套才能做到更好。

第四个就是机制共生，这也是集团层面做一些顶层设计，其实我们行业有很多集团下，地产是上市公司，物业也是上市公司。物业公司的管理层和地产公司的管理层在集团有互通的身份，有交叉的机制，地产的跟投机制完全敞开给物业管理层做一些跟投，物业也是一样的，如果有更多的市场扩展，也会把这块拓展出来给地产同事一起分享，这样才能做到你中有我，我中有你，把利益达到一致，最终实现真正的协同。

第三方面介绍一下正荣的协同实践。很多同行分享的时候一直都带说最近两年，尤其是2016年、2017年、2018年上半年，自从总部从福州搬到上海以后，正荣地产包括正荣物业发展飞快，2016年前当时我们管理面积很小，只有六百万方管理面积，为什么在这短短时间里面有爆发增长，其实我们也分不清楚，哪些是大势带来的红利，哪些是自身能力带来的增长，真说不清楚，但结果就是业务在成倍的增加。有些同行交流的时候也问正荣物业有什么优势，独特的优势？刚刚雅生活德明总说的很清楚，雅生活有五大独特优势，我也仔细思索了一下，正荣物业有什么优势，尤其是在这么多优秀的同行面前，体量规模都不在一个级别上的公司，不能放在一起比较。

我简单归纳了一下，我觉得我们正荣物业有“三有三好”。

有一个好兄弟，这个必须要这样说，我们的大哥正荣地产，拓展的非常快，全国布局，我今年上半年几乎每周都有出差，为什么？因为我们进入了很多省会城市，包括成都，重庆，包括济南，我们在广州也拿了地，我们在西安、郑州都是短短这几年拿地开展出来的，我作为物业公司的法人代表，我起码去工商注册、税务、银行要去，所以每周都要出差。未来我们一定要做区域化扩展，让区域变成一个小总部模式，我们现在也想怎么调整工作思路，重新改变一下工作方式，让我们的发展效率更高。

有一个好的布局，可以看到正荣物业现在已经在30多个城市有布局了，而且更难得的是我们2016年把总部搬到上海以后，因为上海是一个国际化城市，正是因为在这个城市里面，所以有很多人关注到我们，因为我们是一家总部在上海的企业，开会前第一物业的刘总还和我开玩笑说这是我们的主场，的确现在在上海，资源吸纳能力和我们以前相比有很多比较优势了。

有一个好团队，这个必须要感谢我们团队，因为我们几乎是在2016年底的时候整个团队做了重建，目前的团队非常年轻化，很多都是80后、90后，我们是一个很精简的总部，去年的编制是27个人，27个人里面，其中9个是硕士，而且我们有同济大学的硕士，上海交大的硕士，还有武汉大学的硕士，很多都是985、211的硕士，愿意到物业行业来做，也是因为有了好的团队，才不知不觉迎来了业务翻倍增长。

在协同方面，第一项是小股操盘。物业快增长还有个原因是正荣地产我们争取了很多小股操盘合作项目的物业管理权，在合作项目里面地产商之间，更多的会做一些职能切分，有了合作商拿了营销板块、工程板块，有的负责设计板块，有的负责采购，有的总包，正荣地产为了帮扶正荣物业做大做强，或者说正荣集团为了扶持正荣物业，几乎在所有的小股操盘的合作项目里都提出了希望把合作项目的物业交给正荣物业来管。所以说在这块，即使正荣占小股不操盘，只要有机会，正荣物业也会做市场化竞争来争取项目的管理权。所以我们在短时间内有了很大的增长。

第二个就是有家体系，合作共建。这就是也是和地产协同的一个案例。地产实际上不光是想卖房子，还是想后面怎么给业主更好的服务，带来更多的推荐购买和重复购买，合作共建的过程当中，正荣物业这边承担了大量的线下工作，因为最终要落地，帮助地产把所有的服务工作做到位。所以我们做了很多协同落地工作。

第三项，内外兼修，协同发展。即使你的哥哥再强，发展的再好也不能完全依赖他，我们也做了很多市场外拓工作，当然公司没有非常激进的指标要求，我们是从零到一，做了收并购，目前从项目个数来说，我们已经有一半的项目是和正荣地产无关的项目，因为我们去年收购了一个物业公司，一把进来了45个项目，我们也尝到了甜头，我们还是希望收一个消化一个，复盘总结后再做下一个，很谨慎地推进并购增长的工作。

第四个部分简单讲一下价值链协同。刚刚嘉宝的姚总也讲到了这个，比较类似，有些我就不展开讲了，因为更多的时候地产和物业还是一个大小齿轮的配合问题，集团应该更加关注品牌业务之间的平衡，而且集团角度一定要关注1+1大于2，说一个通俗的道理，对于集团来说，左兜右兜都是自己的钱，怎么放更合理，如果放在地产上，可能变成10倍的PE，价值只能乘10。如果放在物业上，可能就是三五十倍的PE，这是一个很浅显的道理，但是实际沟通过程当中，很多地产大佬也了解也支持。我有时候要硬着头皮去推进一些内部关联交易的结算，我都在想，我这样直接找各个区域的地产老大催款，他们会不会反感，还好，正荣地产管理层是个非常职业化的团队，只要我电话微信去要钱的时候，他们都会积极响应说马上来办。但是这个意识的宣导一个是自上而下的过程，我们经常碰到大佬好说，小鬼难缠的情况，到了财务经理或营销经理的时候他们想能不能晚付费，能不能打个折扣，经常会碰到这样的事情，所以其实沟通需要很多投入的事情。

我们发现单线条模式越来越不符合需求了，现在更多的是双链条的协同模式，新协同的关系，如果前端不把自己的事情做好，物业工作不前置的话，到后端可以改变的余地已经非常小了。类似于拿地阶段，物业也需要在定位会准备方案，另外一个方面，设计阶段物业要做前期的介入审好图纸，建造阶段物业也要做一些相应的监理，还有案场服务——包括后续的客服阶段，我们都必须一个一个做好，最后才有一个比较好的效果。

第五个部分，和地产怎么样协同。第一，不比利润比估值，物业利润永远比不过地产，我们全部算出来，地产卖一栋楼，可能比整个物业公司赚的钱都多。第二，不比规模比创新，因为服务行业创新还是相对容易的，地产是重资产行业，因为物业是轻资产行业，带来的回报率并不低，这个资本市场看的很清楚。第三，就是不比薪酬比情怀，这是地产和物业行业即使到现在这个阶段还是有非常巨大的差异，我们需要有比较好的心态来对待。

最后说到关于尊重和价值的问题，这张图是詹姆斯和科比的交接，詹姆斯如今也加入了湖人队，地产和物业就应该是惺惺相惜的关系，以前万科世博会选了“尊重的可能”作为主题，我想说尊重是相互的，只要物业可以给地产带来更多的价值，地产就会给物业更多的支持和尊重。我们在武汉的一个项目，一墙之隔有两个项目，正荣的项目比一墙一隔另外一个项目，单价贵了七千块钱，这是一个巨大的差异，但物业费差异两块钱不到，我觉得这还不是很匹配。更重要的是价值方面，服务即价值，品质即价值，我这里不讲做法，而讲理念，只要我们把理念做好，把服务做好，未来的空间是非常大的，不管是做品牌输出还是做将来的轻资产拓展，只要把品质做好，这是最核心的。