鲁军：港联物业24个月的四个小目标

　港联物业的大目标是成为“品质生活服务商”，更好的服务于业主，创利于企业。从今年起两年内，港联的四个小目标将聚焦擦亮品牌、成本最优、利润增收、跨越发展方面。

 

　　一、坚守品质

 

　　重新修定五大品质系统、搭建示范物业服务中心、系统化人才培训、打造菜单式的物业服务中心等，在品质上实现升级。在对客服务方面，强化客户关系，以客户为主导，通过鼓励建立业委会或组织形成项目楼长、单元长、小区长的体系，拉近与业主的关系，让业主参与物业管理，监督服务。

 

 

　　建立四级品质巡检体系。以项目为单位的每日一检，项目管理层根据各个岗位的职责与要求，对每位员工所负责的区域进行巡查，发现问题即时整改；以项目部为单位建立的专线小组进行项目之间互检，如发现问题在当天内反馈至项目经理处，并上报区域公司质量管理部；区域公司质量管理部根据每月质量检查计划、重点关注事项及项目部专线人员在项目互查中抄送的报告对项目进行抽查；中国公司按照公司的“三级项目服务标准划分”要求对不同类型的项目进行不定时的“飞行检查”。

 

　　星品质、心服务，让服务更纯粹，让业主生活更便捷。

 

　　二、打造科技型物业

 

　　物业服务企业的变革是转型，而非转行。随着业主对物业管理各项业务需求及标准的提高，以科技为手段，实现物业的保值与增值、降低管理成本、增强业主体验感、提升业主满意度是未来企业发展的必然选择。

 

　　科技+互联网联结，1+1 > 2。物业服务企业属于传统劳动密集型企业，人力成本是物业服务企业最大的成本。早在前几年，港联物业就通过利用门禁系统、天眼监控、车辆智能识别系统等物业科技机械化成果，解放劳动力。今年，在科技+互联网的过程中，港联物业通过 “巡航管家”、“千丁互联”等APP，优化工作流程管理，对整个小区的管理予以标准化、制度化、流程化，使更多的员工能有更多的时间从事更丰富、更有价值的社区管理服务工作，如：与业主进行互动、提供多样化的社区服务、解决更多的个性需求、打造小区内的商圈平台等等，增加物业与业主的黏性，提升社区温度。

 

 

　　三、创新增值服务

 

　　受限于发展模式，单纯依赖劳动力成本的控制仍然难以帮助港联摆脱传统物管企业的发展的掣肘。如何平衡成本投入与服务品质，如何增加企业收入来源，是我们未来发展的重要挑战。

 

　　如今互联网经济快速发展，国家倡导发展“互联网+”经济，社区O2O可挖掘空间仍然巨大。今年港联以打造“品质生活服务商”为目标，区域公司自主或与其他专业公司共同搭建服务平台，采取多渠道、多方法的独特的经营服务内容，并取得效益，同时，建立起与三方共享效益的营销模式。千丁互联的共赢模式是港联物业打开社区O2O端口的又一创新案例。

 

　　社区、住宅项目是社会的细胞。物业管理的概念，要融入政府主导的行政化社区，承接部分政府社区工作职能，如居家养老，这是物业管理发展的大趋势。未来，我们的物业服务人员或管家要取得社工服务资格证书，参与社工服务。另外，港联将发挥社区资源方面的优势，今年逐渐为社区业主提供聚合家庭体检、居家养老、形体管理、儿童托管、宠物护理等专业功能，全天候24小时一键式需求响应的专业化服务，以对接业主追求便捷、健康、舒适的核心生活需求，充分挖掘与利用物业管理团队的人力优势，并拓宽企业增收的渠道。

 

　　四、强省拓展

 

　　物业公司占有一定的市场份额、产生规模效应，才能在激烈的市场竞争中取胜。目前，港联物业的服务项目覆盖60多个城市，服务项目超220多个，战略布局初具雏形，但单个省份或城市的项目数量仍需加强稳固。

 

　　所以我们要依托现有资源，进行全国强省拓展。从今年开始，港联（中国）将大力开拓华东市场，重点发力于南京、合肥两个城市；其次，四个区域公司将分别重攻一个目标省份，集中优势兵力，力争每个目标省份签订10个以上项目。另一方面，我们将赋予项目负责人拓展权限，通过奖惩机制激发拓展潜力，充分调动相关公司、人员的拓展积极性。

 

 

　　这两年是行业转型升级的重要时期，也是港联战略发展的关键年，全港联人将秉持“内聚合力、外展动力”的发展思路，不忘初心，砥砺前行！