物业管理传奇人物：陈之平
admin/2016-05-01/人物/发布:物业头条网
还在刚进入物业管理这个行业的时候，那是8年前吧，我们的公司的老总是万科出身的，就跟我讲过陈之平的故事，当时很是景仰，那个时候他已经离开万科，去了瑞士。一个水电工成长起来的物业管理教父，充满传奇色彩。我们这位老总跟我说起他的故事中，有几个特别印象深刻。其中说他是在王石巡视某楼盘的时候，马桶堵着了，他作为维修工，当时就甩开膀子用手去掏开的，所以给王石很深刻的印象......
独特的个人魅力
陈之平另类的平头有很多故事，其中一个很经典。2000年，建设部人士向部长提意见，“物业管理灯下黑”，就是说管物业行业的人连自己的建设部大院都管不好。俞正声说，“把深圳那个小平头喊来，让他来管。”从此，小平头带着万科物管进驻了建设部大院。
虽然他离开了万科，但人们对他的评价却非常之高，如“他对万科物业管理的品牌的建立立下了汗马功劳”。连接任者也称赞道，“他的工作方法、工作思路以及风格对企业的影响是深远的。”
虽然是个大人物，但陈之平却有着常人少有的谦逊，待人亲切、热情。在他身上始终散发着一种魅力，他风风火火地在施工中的毛坯房中钻来钻去，对各个细部提出种种建议。他说，开发商都可以赚钱，但把握细节才能赚得更多。
传奇的从业经历
陈之平1990年到万科，在万科干了十多年，从一名电工一直干到集团副总，他的经历有诸多传奇色彩。同时，陈之平也创造了中国物管行业的多项第一。
比如，1991年，他在万科的处女作楼盘“天景花园”成立全国首家业主委员会；1997年，参与中国物管第一次公开招投标，竞得“鹿丹村”物管权；同年，参与中国物管第二次招投标，夺得“桃源村”物管权；参与起草全国第一部物管地方性法规——《深圳市经济特区住宅区物业管理条例》；等等。
在万科，陈之平创建了“业主自治”模式、“共管”模式、“酒店式管理”模式、“个性化服务”模式 、“无人化管理”模式。
1992年初，陈之平组建深圳市万科物业管理有限公司。到2001年初，他出任万科集团副总经理。然而，两年后他主动提出辞职，于2003年7月不再担任集团副总职务。
针对此事件，当时媒体的说法是，陈之平“感到自己需要补充能量来适应公司的扩张”，因而去瑞士留学。而陈之平对记者的解释是，实际上自己在2002年初就去国外读书了，集团为其保留了职位和薪水。第二年上半年读书回来后，感到离开公司有自己的发展空间，因此就提出辞职。今年9月份，他在深圳成立了自己的企业“之平管理”。
超前的物管思维
在陈之平脑子里，有很多对中国物管行业的超前思考，让人不得不由衷地感到钦佩。
他说，未来中国物业管理的发展方向不会像现在这样在于服务上，而是在于对物业的打理上。陈之平认为，今天的物管主要是对拥有资产的人提供服务，而将来则主要是靠技术来推动物管，通过对物业的维护、保养、寿命延伸，来实现物业的增值与保值。
在万科创建的几种管理模式中，他认为最高水平的是“无人化管理”。他说，遗憾的是，虽然自己提出来，但实现起来很难。因为在管理过程中看不到人，需要人们在思维模式上发生根本性的改变。但这是以后的发展方向，未来将通过技术密集型和智力密集型，来改变目前劳动密集型的物管方式。
陈之平还有一个非常新颖的观点，就是物管公司提前介入开发。他说，一个优秀的物管公司，不应是产品建成后才介入项目管理，而是应该在物业的前期规划阶段就全程介入。因为物管人每天打交道的是物业的最终消费者，对房地产开发过程最为了解。物管人知道业主装修如何打墙，因而知道他们最需要什么户型；也了解什么样的结构容易渗水、烟道不通；懂得什么样的电梯运行成本最低；最熟悉空调位、电插座该安在哪里。
他说，很多开发企业并未认识到物管的重要，认为它只是一种后勤工作，将亲戚甚至老弱病残安置在物管公司。这样，物管企业的综合素质难以提高。
独特的个人魅力
陈之平另类的平头有很多故事，其中一个很经典。2000年，建设部人士向部长提意见，“物业管理灯下黑”，就是说管物业行业的人连自己的建设部大院都管不好。俞正声说，“把深圳那个小平头喊来，让他来管。”从此，小平头带着万科物管进驻了建设部大院。
虽然他离开了万科，但人们对他的评价却非常之高，如“他对万科物业管理的品牌的建立立下了汗马功劳”。连接任者也称赞道，“他的工作方法、工作思路以及风格对企业的影响是深远的。”
虽然是个大人物，但陈之平却有着常人少有的谦逊，待人亲切、热情。在他身上始终散发着一种魅力，他风风火火地在施工中的毛坯房中钻来钻去，对各个细部提出种种建议。他说，开发商都可以赚钱，但把握细节才能赚得更多。
传奇的从业经历
陈之平1990年到万科，在万科干了十多年，从一名电工一直干到集团副总，他的经历有诸多传奇色彩。同时，陈之平也创造了中国物管行业的多项第一。
比如，1991年，他在万科的处女作楼盘“天景花园”成立全国首家业主委员会；1997年，参与中国物管第一次公开招投标，竞得“鹿丹村”物管权；同年，参与中国物管第二次招投标，夺得“桃源村”物管权；参与起草全国第一部物管地方性法规——《深圳市经济特区住宅区物业管理条例》；等等。
在万科，陈之平创建了“业主自治”模式、“共管”模式、“酒店式管理”模式、“个性化服务”模式 、“无人化管理”模式。
1992年初，陈之平组建深圳市万科物业管理有限公司。到2001年初，他出任万科集团副总经理。然而，两年后他主动提出辞职，于2003年7月不再担任集团副总职务。
针对此事件，当时媒体的说法是，陈之平“感到自己需要补充能量来适应公司的扩张”，因而去瑞士留学。而陈之平对记者的解释是，实际上自己在2002年初就去国外读书了，集团为其保留了职位和薪水。第二年上半年读书回来后，感到离开公司有自己的发展空间，因此就提出辞职。今年9月份，他在深圳成立了自己的企业“之平管理”。
超前的物管思维
在陈之平脑子里，有很多对中国物管行业的超前思考，让人不得不由衷地感到钦佩。
他说，未来中国物业管理的发展方向不会像现在这样在于服务上，而是在于对物业的打理上。陈之平认为，今天的物管主要是对拥有资产的人提供服务，而将来则主要是靠技术来推动物管，通过对物业的维护、保养、寿命延伸，来实现物业的增值与保值。
在万科创建的几种管理模式中，他认为最高水平的是“无人化管理”。他说，遗憾的是，虽然自己提出来，但实现起来很难。因为在管理过程中看不到人，需要人们在思维模式上发生根本性的改变。但这是以后的发展方向，未来将通过技术密集型和智力密集型，来改变目前劳动密集型的物管方式。
陈之平还有一个非常新颖的观点，就是物管公司提前介入开发。他说，一个优秀的物管公司，不应是产品建成后才介入项目管理，而是应该在物业的前期规划阶段就全程介入。因为物管人每天打交道的是物业的最终消费者，对房地产开发过程最为了解。物管人知道业主装修如何打墙，因而知道他们最需要什么户型；也了解什么样的结构容易渗水、烟道不通；懂得什么样的电梯运行成本最低；最熟悉空调位、电插座该安在哪里。
他说，很多开发企业并未认识到物管的重要，认为它只是一种后勤工作，将亲戚甚至老弱病残安置在物管公司。这样，物管企业的综合素质难以提高。
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