医院物业管理团队文化建设的实践与探索

物业团队替代医院后勤进行社会化是医院体制改革的发展的需要，社会化后医院和物业将是两家法人单位，在物业进入医院后，如何进行无缝对接，满足临床需要，医院对物业如何进行全方位监管，物业如何对医患进行全方位优质服务，这就要两家文化的零缝隙对接与合成，并要物业文化与医院后勤文化相融合成为医院文化的重要组成部分，是物业人员在长期实践活动中逐渐形成并成为物业人员自觉奉行的一种意识形态和行为规范，具有整合、引导、规范以及传承的功能，优秀的物业团队文化可以对医院后勤保障工作产生巨大的促进作用。实践证明，物业文化建设的形式和内容各式各样，需要领导的重视，需要物业员工的积极参与和践行。物业文化的形成不是一蹴而就的，需要不断地进行总结改进和提炼，不断地升华和沉淀，最终形成能够引导物业工作积极健康发展的物业文化。

 

　　医院物业文化建设的必要性与重要性

 

　　1、只有优秀的物业团队文化才能将物业员工融合成一个命运共同体

 

　　医院的物业有多种工作岗位，各种岗位工作内容千差万别；具体到每一个员工，又有着不同的性别、年龄、性格以及经历等特征。要想使所有员工形成一个有战斗力的团队，一个同舟共济的命运共同体，需要有一种东西来融合他们，这种东西就是文化，只有用优秀的医院文化、物业文化融合了他们，才能形成集体的归属感，才能形成凝聚力和战斗力。事实证明一个好的物业管理者一定会把自己的团队变成一个和睦的家庭，一个同舟共济的命运共同体。

 

　　事实上，医院物业公司的组建文化同时也就存在了，这种文化当然有糟粕和优秀之分，并引导着物业团队向某好的或是坏的方向发展。所以，不管物业经理是否有加强医院物业文化建设的意愿，医院物业文化总是在大张旗鼓的或者默默地建设着。既然物业文化是始终存在的，那么我们就应正视它，把它建设成为优秀的积极的医院物业文化，发挥医院物业文化在医院物业管理中的引导作用，使物业员工形成良好的工作习惯，提高医院物业工作服务的服务效率和服务质量，促进医院物业管理工作的不断发展。

 

　　2、只要形成优秀的医院物业文化，便会产生发展的巨大力量

 

　　通俗的说，医院物业文化是全体物业人员在医院中共同生活经验的积累，是物业人员通过比较和选择认为是合理并被普遍接受的东西。某种文化的形成和确立，就意味着某种价值观和行为规范的被认可和被遵从，这也意味着某种秩序的形成，而且只有这种文化在起作用，那么这种文化所确立的秩序就会被维持下去，行动者可以知道自己的何种行为在对方看来是适宜的、可以引起积极回应的，并倾向于选择有效的行动，时而久之，这一行动就成了习惯。西安交通大学胡书孝教授认为：“文化就是培养习惯，让习惯使然”。举个简单的例子：某一懒散的新人加入一物业团队，该物业团队文化中非常强调时间观念，那么这名新加入的成员在最初可能会出现迟到等现象，等他发现只有自己在迟到，他会刻意地不迟到，时间一长，不迟到就成了该新人的习惯，这就是优秀物业文化的巨大引导与规范力量。

 

　　医院物业文化建设的具体做法

 

　　1、医院物业管理文化建设关键在于物业公司领头人，且需要每个人都行动起来

 

　　物业公司的领头人是物业管理工作的主心骨。主心骨的形象、风貌、气质、性格对医院物业文化个性特征的构建起着不可忽视的作用。领头人应该从思想认识上，再到领导行为上，真正重视和掌握医院物业文化的含义和作用，自觉的研究医院物业文化建设的路子，才能有效的建立起优秀的医院物业文化。人力资源是众多资源中最重要的资源，也是医院物业文化建设中的第一要素，因此，在医院物业文化建设中，每个物业员工都是建设者，地位虽然不像领头人那么重要，但不可缺少，不可替代。每个人的努力汇聚起来，就能发生质的变化。从医院物业文化建设的现实看，我们并不缺少评论者，而是缺少身体力行的实践者。优秀的物业文化，并非上帝赐予，也不能仅靠领头人们独立支撑，必须依靠全体物业人员的共同参与、共同努力。深圳东部物业合肥分公司在滨湖医院物业管理中，规定副总为物业文化建设的第一责任人，必须亲自抓，亲自上阵，要与物业的所有员工进行一对一的“沙发对话”征求每位员工的意见和建议，对采纳的建议进行象征性的物质奖励。同时，积极地投稿总部的“杂志”和“市一院集团报”，充分的展示了物业管理作为一个团队的荣耀和员工个人的风采。通过这一系列措施，充分调动了医院物业员工参与文化建设的积极性。

 

　　2、强化服务意识，主动服务临床一线

 

　　医院物业管理工作服务的对象包括、患者家属服务以及医院员工，是一个服务性很强的行业，所有员工的服务意识、服务理念及其重要。东部物业合肥分公司在滨湖医院的服务理念就是：以服务患者为中心，服务医务人员为核心，让医护人员专注于自己的核心业务。工程部、保洁部、安保部分别进行小班制培训，更新员工的服务理念，转变服务意识，引导员工变“要我服务”为“我要服务”，主动服务于临床一线，做到急一线之所急，想一线之所想，用PDCA（plan  do  check  action表示计划、执行、检查、处理）、鱼骨图、雷达图、品管圈等管理工具、服务满意度调查等等进行考核，激励员工把服务理念转化为工作行动。

 

　　3、积极组织学习，提高物业员工素质

 

　　随着医院的发展，现代化技术和设备的不断引进，物业管理工作涉猎的范围和知识面越来越广，科技含量、专业技术化程度越来越高，这些都对物业员工的素质提出了更高的要求。而由于某些原因，物业团队普片存在专业人员少，文化水平低，年龄偏大、人员流动快的现象，为适应新形势的需要，我们必须加强对物业员工的培训和再教育，为其创造良好的学习环境，保证物业员工自身价值的体现，通过精神上和物质上的双重激励，使员工感受到大家庭的温暖，不断增强对物业这个大家庭的认同感和归属感，从而更加尽职效力，积极奉献，由此打造一支高素质的员工队伍。另外，我们还要从思想上引导、制度上保证、待遇上倾斜，鼓励各部门、各员工做学习型部门和学习型个人，针对不同工作岗位、不同学历、不同年龄的人员制定不同的学习计划，规定不同的培训时间，管理领导每个月对各部门、各个人的学习情况进行检查，并把检查情况与绩效工资进行挂钩。如保洁部老的工人拿工资时，财务要询问六步洗手法、消毒人员的配置、医疗废弃物的分类等等，工程部员工领工资时要问医院停电、停水、停气的应急预案、处置流程、工作职责和预防措施等等。群策群力把工作中遇到的案例变成文字化，即编写出《应知应会手册》《医院感染管理手册》《消防安全知识宣教手册》《应急预案手册》进行资源共享，把个人的提高变成所有员工的提高。

 

　　4、做到制度完善，并强调制度的执行与持续改进

 

　　医院物业管理是对保证临床医疗一线的后勤支持系统的综合管理，其特点是工种多，摊子大、专业性强、文化水平差距大、员工年龄差距也大。如果没有完善的管理制度，物业文化将无从谈起。因此完善的物业管理制度，是医院后勤保障处于良好运行的基本保证。也是医院文化和物业文化建设融合成果的重要标志之一。工作制度形成后关键在于执行，不能停留在形式的层面，不执行等于没制度。任何一项制度，不可能一经制定就是完美无缺，且随着形势的变化，必须加以完善和健全，以解决不断出现的新情况和新问题。所以要求各管理人员要率先垂范，做好从严落实的表率，通过有效监督与严格奖惩，使制度的执行落到了实处。

 

　　医院物业管理文化的几点思考

 

　　1、医院物业管理文化建设的真谛是让员工快乐地工作

 

　　美国社会心理学家马斯洛在1943年提出的需求层次论，他把人的需求由低到高依次分为：生理需求、安全需求、情感和归属需求。从现实情况看，今天的每一个成功团队，都是即能获得员工的手，又能获得员工的脑的团队。而使员工愿意积极贡献自己脑力的条件之一，就是要给他们足够的尊重。人的最高层次的需求就是实现自我价值，也就是要获得生命的意义。因此我们需要我员工设计自己的职业愿景，并尽力的帮助他们实现自己的愿景，一定要努力营造一种互相理解、互相支持的良好范围，这样才能帮助员工实现自己的生命意义。只有先实现了员工的生命意义，才能进一步使团队获得存在的价值，这是一种“双赢”的结果。另外尤为要注意的是，在市场经济条件下，随着经济结构的多元化，人们的价值取向也出现了多元化趋势，特别是社会上出现了以功利价值而不以道义价值来衡量人和事的不良趋势，这种趋势使得很多人过于追求功利，追求物质，在获得物质的同时并没有带来相应的幸福感。物业管理文化具有育人功能，特别是人的思想道德素质，很大程度上要靠医院物业文化去陶冶，去提高，医院物业文化建设应该端正全体员工的价值取向，不要只追求物质的满足感，更要追求精神的幸福感，追求个人权益与社会担当的平衡，不要把满足自己的需要作为第一选择，这样才能让员工真正的感受快乐与幸福。

 

　　2、物业文化与医院文化相融的核心作用是保障临床一线的需要

 

　　物业文化的建设，要树立“以患者为中心”和“以医务人员为核心”的价值观，并成为全体物业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则。强化服务意识，是具体管理和服务工作实施推行的精神和灵魂，他不仅能有效的整合各方资源，凝聚共识，而且为今后事业的好快发展找准定位和目标。牢固树立医院物业管理的整体观念、服务观念，并根据医院后勤保障工作的特点，积极主动服务于临床，及时为临床医疗排忧解难，确保设备设施的良好运行。我们设立了物业工程部维修服务中心，在工程部维修服务中，特别注重医院设备日常维修与预防性保养检修及设备衰败程度评估，“8110”维修专线7×24小时全天候值班，及时满足来自临床一线及科室的需求，5分钟内赶到现场，对存在的问题及要求件件落实，特殊情况一时无法解决的，也要有及时回音，真正的体现了“以服务患者为中心，服务医务人员为核心，让医护人员专注于自己的核心业务”。

 

　　3、医院物业文化的建设是一个长期的过程，且必须得到员工的认可

 

　　医院物业文化建设不可能一蹴而就，我们不能期待几个月、一两年形成完善的物业文化。医院物业文化是在长期的实践中，为领导者挖掘出来倡导、且逐步形成的，不能把文化建设当成一场运动，而应当切切实实地把文化建设贯穿在工作的始终。进行物业文化的建设，不能只贴在墙上，更不能只是领导坐在办公室里自己在提炼，而应该是让员工觉得这是我们自己的东西，他们也愿意照着他做，也就是说必须是被员工一个是认可，第二是自觉的遵循。

 

　　优秀的医院物业文化不但可以创造一种充满热情、和谐融合、催人奋进的环境气氛，而且还帮助员工树立起新的道德观念、价值取向和行为规范，所以，我们必须掌握医院物业管理文化建设的主动权，努力打造属于自己的物业管理品牌并以此来增强凝聚力和核心竞争力，才能更好地为广大患者服务，促进医院和医院物业管理工作的健康和谐发展。