自我变革才是物业公司维持生存的唯一手段

以目前国内物业行业业内的情况来看99%以上的组织转型都将会以失败告终。坦而言之，传统企业尤其以物业公司为代表的组织转型确实比戒毒还难，自我变革才是物业企业维持生存的唯一手段，尤其在移动互联网时代，在城镇物业管理社区成为线下最大流量入口的今天，任何企业要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事情就是要把自己原来最擅长的生意（泛指目前物业企业大肆圈地和“圈养”住户以及各种“巧立名目”旱涝保收的收费项目）忘掉，甚至干掉。

 

　　1

 

　　自我变革才是物业公司维持生存的唯一手段

 

　　切入新市场和技术时

 

　　要把自己最擅长的生意忘掉

 

　　甚至干掉

 

　　综观目前国内所有的物业管理公司在面对移动互联网时代的转型和变革，基本都是采取所谓的“打补丁”图谋升级的方法，但是在打补丁的方法中，难度最大的就是自我变革，或叫全面转型。

 

　　众所周知凯马特是目前美国最大的折扣零售商和全球最大的批发商之一，它的创始人克雷斯吉早期是在美国做量贩店，并逐渐成为该行业的龙头老大。

 

　　后来在美国的新型业务中，如大超市、折扣店逐渐盛行起来。为了更好地发展折扣零售，克雷斯吉决定完全退出量贩店业务。

 

　　在1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司从量贩店转变为折扣零售龙头企业。

 

　　为此他建立了一个全新的管理团队，到1961年，从常务副总裁、区域总监到区域业务经理的所有职位都是由新任命的人员来担任。

 

　　很多时候如果趋势真的已经到了不得不转的时候，这恐怕也是唯一能够存活下去的方式。

 

　　2

 

　　物业公司转型比戒毒还难

 

　　最好的办法就是在企业内部进行精准拆分

 

　　老人走老路，新人走新路

 

　　目前国内物业公司想转型真是太艰难了，为什么？大多数中小型物业企业要人没人，要钱没钱，这也是我以前经常讲的窘境的原因。

 

　　作为一名物业公司员工你在一个组织里工作，因为行业自带“劳动力密集型传统企业”的标签意味着你有60%的意识都是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，其实你只是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，但这60%转没转你压根都不知道。”

 

　　转型难道真的非常艰难，这就是变革悖论，怎么办？比转型容易点的是成立独立的组织机构。

 

　　一个成熟组织机构总是希望在移动互联网降临的时代占据主流市场保持竞争力的同时，全方位地开发应用性强的技术和商业模式。

 

　　在此笔者本人的建议是什么呢？物业公司必须要成立两个彼此独立的机构（从属于不同的利益网），来吸引不同的目标客户，即老人走老路，新人走新路，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型项目组织机构，来应对看起来很小的颠覆性创新。

 

　　因为颠覆性创新的市场刚出来的时候都是小市场，所以应对这个小市场的必须是小的组织机构。

 

　　综上所述，虽然目前国内很多大型的地产集团和物业企业为了应对移动互联网时代的到来，纷纷成立了各种打着“互联网＋”或“物业＋”的互联网科技公司。但是他们最大的一个毛病也是最爱犯的一个错误就是迷信去以“BAT”为首的互联网公司挖职业经理人，而这个职业经理人一上来就跟你说，“XXX，我管理过超10亿美金的生意。”

 

　　其实这真的并不难，那10亿美元是一个成熟的机构，成熟的流程的结果，他只不过是象征性的角色而已。

 

　　一个新的机遇、新的利益网、新成立的组织完全不一样，管理一个新的业务组织架构要比管理一个已经有10甚至20多年历史的老业务组织架构困难得多。

 

　　3

 

　　分拆出的组织机构应该由大老板亲自挂帅

 

　　大老板如果不涉入新业务

 

　　成功可能性几乎为零

 

　　在企业中创造新能力的是另外一种机制——在分拆机构中培育新的能力，是当下企业管理者们在不断寻找针对移动互联网时代应对之策时比较常用的一种方式。

 

　　为什么目前国内大多数传统的房地产和物业管理企业集团明明知道物业管理社区是移动互联网时代线下最大的流量入口，“得社区者得天下”已成各路诸侯们共识。但是面对这种大势所趋的“风口”还是有心无力做不好企业的转型呢？原因主要就在于房地产开发时代的钱太好赚了，来得太容易太快了，而往往大老板派往新型组织互联网企业这边的老部下往往不给力，德才往往匹配不上新型组织快速发展。

 

　　咱们可以来看看YY。YY上市后最高市值曾达到70多亿美金，创始人是原网易总编辑李学凌。他最早做的是多玩（一个游戏社区），有一年史玉柱的巨人集团想用5千多万收购他的多玩，这让他很郁闷，于是痛定思痛，决心开始启动公司转型。他想出了一个新的东西叫YY，就是玩游戏时语音联络的方式。

 

　　他在自己想明白以后，第二天就把公司一个女孩儿叫过来，她原来是多玩的一个编剧，他把公司一半的钱留给这个小女孩儿，原公司就完全交给她管，他拿了另一半资金跳出来，从网易挖了一个小团队过来，从零开始做了YY。

 

　　今天YY之所以拥有这么高的市值，跟他当时这个决心是分不开的。如果大老板只愿意固守原有的业务，从外面找一个人来开发新业务，这是很难成功的。只有大老板才能超越窘境，如果大老板不全心全意涉入到新的业务当中，基本项目成功的可能性几乎等于零。

 

　　这就是内部分拆。内部分拆的时候，还没有发现哪个企业在没有大老板参与的情况之下，能够成功地应对颠覆及主流价值观的变革。

 

　　如果大老板仅仅只是把成立分支机构当做摆脱颠覆性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的必然是失败的命运。换句话说，如果大老板不能亲自进入到颠覆性创新中去，成功的可能性几乎为零。

 

　　PS：既然转型这么难，为什么不来一本《转型之战》先拓宽拓宽自己的视野。
 

 

　　《转型之战》本书作为社区共享经济以及相关领域的第一本专著，当然更是社区O2O内参团队从2011年开始在O2O领域创业以及2014年开办社区O2O内参平台以来根据我们的实践经验加上几百次各种采访交流精心选择出来的代表作品，它们成功超过了时间施加在案例上的速朽效应。希望大家能从这些看似乎零星散落的篇章里感知房地产后市场——社区共享经济的去处、未来的风口。

 

　　社区共享经济领域商业模式的精髓，在于打造一个汇聚物业、地产、物流、金融机构和各行各业产品和生活服务提供商完善的，成长潜力强大，能够内部循环生生不息的“生态系统”。它拥有独具一格的精密规范和机制系统，能够有效促使多方之间的流通与互动来成就生态系统企业的愿景。

 

　　本文作者： 黄昇，国家住建部专业期刊《城市开发》专家作者，前英国《金融时报》FT中文网顾问，互联网O2O领域资深老兵。专注于社区共享经济与社区消费金融领域的研究和实践。

 

　　联系邮箱：shequO2O@163.com，请备注行业/姓名/职务，谢谢。