一应云智慧平台3.0发布 2年内已更迭至第三代

2017年10月，首届国际物博会在深圳召开，由深圳起家的长城物业在其分论坛上发布了“一应云智慧平台3.0”。一应云智慧平台在2015年首次面世，2年内已更迭至第三代。

 

　　时间回到1998年，临近世纪之交，已取得深圳市首批甲级物业管理企业资质、并通过英国SGS公证行的ISO9002质量保证体系第三方认证的长城物业，在国有企业改革浪潮中思考着第一次重大变革。是年7月，公司开始实施内部职员持股制度，成为物业管理行业内首家职员控股的持股企业。

 

　　2001年，时任长城物业总经理的陈耀忠带领团队开始酝酿股份制改造方案，彼时长城物业成为国家首批一级资质物业企业。2003年5月，长城物业正式由有限责任公司改组为“深圳市长城物业管理股份有限公司”，成为业内第一家股份有限公司。此后，长城物业又经历了集团化改造、引入卓业绩效模式、阿米巴计划实施、一应云智慧平台建设，不到20年，这家老牌物业公司寻求至少6次突破，如今包含社区生态圈在内的服务面积近9亿平方米，多次位居中国物业管理行业市场化运营领先企业第一名。

 

　　两次规模爆发

 

　　由中国指数研究院发布的2017中国物业服务百强企业TOP10中，有一个相对较特殊——长城物业，因为它是仅有的一家未依托房地产开发企业的物业公司。不同于万科物业、绿城物业等背靠大型房企，由母公司开发物业项目为基础发展而来，以长城物业为代表的这类纯运营的物业服务企业，在扩大规模方面具有天生的弱势，然而，长城物业却克服了并且取得了不小的成就。

 

　　生产关系被改变、生产力被解放之后，长城物业迎来第一次的规模爆发。自1998年以后，长城物业的服务面积在7年时间内增加10倍，总收入以每年两位数的同比涨幅增加，最高时达45%。

 

　　2008年，长城物业成为北京奥运村物业服务提供商，一举奠定其行业地位。

 

　　更大的规模增幅出现在2013年，从2013年开始，长城物业的全委托物业服务面积以几乎每年2000万平方米、近30%的涨幅增加，规模爆发的背后行业联盟的形成。

 

　　想迅速扩大规模至少有两条路径可走：并购和联盟。港股“准新秀”雅居乐物业在分拆前全资收购绿地物业；彩生活成为物业第一股后利用融资收购开元国际，其母公司花样年又收购万达物业，由美易家接管。长城物业也走过并购这条路，2006年，公司控股福州名城物业，全面接管其所管项目。

 

　　收购呈现燎原之势后出现了各类的问题，例如收购价格水涨船高、物业公司之间企业文化融合困难，花样年收购万达物业后甚至出现保安大打出手的情况。长城物业在2015年成立一应云联盟时开始探索新“圈地运动”。2015年，一应云联盟创建，长城物业打造社区生态圈输出技术吸引同行企业，整合资源继续扩大规模，目前联盟企业已近400家，服务面积近9亿平方米，领跑国内同类社区服务平台。

 

　　成立联盟不是长城物业的独创，从2014年开始，国内物业联盟悄然兴起。目前已形成7个足具规模的联盟：长城物业“一应云”、花样年“解放区”、万科“睿服务”、绿城“绿联盟”、福星“智慧家联盟”、银湾“银钥匙”、雅生活“雅生活联盟”。其中彩生活又在去年底入股了银湾物业，与银湾及银钥匙联盟企业形成资源融合，再次联盟。各家联盟的战略是类似的，共享平台、共享管理技术，有增值服务的还可以共享用户入口（即小区业主资源）。

 

　　联盟的弱点很快又显现：联盟企业水平良莠不齐、标准化推进缓慢、探索成本较高等等。长城物业高级副总裁梁志军意识到，物业“圈地”的商业模式也开始趋于相同：跑马圈地、引入资本、建设平台，开发APP，在社区里面开展O2O业务，再把O2O的业务跟物业管理打包起来，包装成一个新的品牌，再去吸引下一轮的投资者继续跑马圈地。而以他的观察来判断，有了一定的规模不能代表拥有同等数量的用户。

 

　　长城物业用“一应云”商业模式及其可复制的社区O2O商业实践，来应对这些问题，并渐渐形成“马太效应”。长城物业提供两方面服务，一个管理上的数据化，用数据驱动业务；另一方面是经营工具，比如正在开发的“一应U房”，可以协助物业管理公司做房屋中介。

 

　　长城物业集团高级副总裁吕雨华认为，社区本就是个微型社会，社区O2O以社区为单位，以服务家庭生活为目的，不可能是任何一个垂直行业而只可能是一个场景经济。中国居民普遍的生活场景里，物业公司具有非常高的用户留存和很低的获客成本，加上社区的天然壁垒，“天时、地利、人和”的大型物业企业，因拥有先天资源具备了更可能成功的基因。事实上，2015年我国社区O2O渗透率不足6%，未来空间是巨大的。

 

　　赋能社区，三十而立探寻社区生态治理

 

　　“实际上现在在物业管理行业圈里面，存在着一个恶性循环的现象，通常我们作为乙方经常被甲方欺负，反过来，又经常欺负我们的下游，比如保安公司、保洁公司。”今年9月，在由经济观察报主办的蓝筹物业年会上，梁志军如是说。

 

　　三十而立的长城物业开始思考如何治理社区生态。社区生态中角色繁杂，包括业主、社区商家、物业公司、街道办、居委会等等。那么多的角色在社区这个小生态，如何和谐共处？如何创造价值？

 

　　生态治理是需要生态运营规则的。梁志军引用阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣的观点，认为未来组织最核心的职能不是管理和控制，也不是激励，而是赋能。带着这种观点，梁志军把长城物业未来的治理模式简单归纳成：大平台、小前端、富生态、共同治理。

 

　　梁志军认为，未来一应云联盟的社区里会有非常多的小前端，每一个员工、每一个客户都是小前端，都通过一应云智慧平台进行连接。

 

　　组织的主要职能就是赋能，主要针对物业公司的员工、合作伙伴和客户。员工方面，第一是授权，长城物业已形成了一套网格化平台，把社区进一步拆分成网格，每一个网格都有一个社区管家，社区管家相当于一个小项目经理，有非常大的权限。“就像任正非一直在强调的让听得见炮声的员工做决策一样。”梁志军说。

 

　　第二部分是更快的响应，依靠的是在线化平台。第三是技术支持，长城物业正在研究建立一个知识库，通过一些智能技术，类似微软小冰、苹果的SIRI，使员工能通过手机，随时调度公司各种各样的文件、流程，掌握国家法律法规，甚至可以随时向其他人咨询最新案例。

 

　　对于合作伙伴，长城物业建立了一个针对服务供方的平台，使所有的服务供方在平台上获得最准确的招投标信息、最准确的服务评价信息和最准确的结算信息。

 

　　对于社区商家，长城物业提供两方面内容。第一是客户数据，提供客户资料、信息，让商家更精准地营销；第二是忠诚度计划和积分计划，通过这个计划为商家提供黏性。

 

　　对客户即业主的赋能主要有两方面。首先是通过在线平台获得更方便、更便利的自助生活，包括缴费、投诉、报维、通行、停车场等等。更重要的是社区治理，社区治理需要业主意识转变和技术的提升，所以长城物业在整个平台中开发了多种功能，包括业主投票表决大会系统、业主问卷系统、管理报告等，业主可以在线获取社区里发生的各种各样的情况，还可以随时了解员工目前的状态是什么。

 

　　长城物业集团董事长兼总裁陈耀忠认为，技术赋予了社区能量，能量要真正发挥出最大的价值，必须向更多的社区传递能量、分享能量。一应云联盟坚持“开放·合作·共享”的理念，联盟伙伴一起分享一应云智慧平台成果，还可以博采众长分享知识与资源。（杨依依/文）