长城物业荣膺2017中国蓝筹物业企业与卓越创新标杆

 

　　9月26日，由《经济观察报》主办的“创新与本源”——2017年中国蓝筹物业年会在北京隆重召开，物业管理行业精英荟萃，一起探讨创新时代下的基石，共同激发物业行业的活力。

 

　　长城物业集团高级副总裁梁志军先生受邀作为演讲嘉宾出席了活动，他表示：长城物业已经深刻的认识到转型并不是转行，所以转型升级不是更换阵地，而是要深深的扎根在社区。因为社区是一个非常有前景的市场，也是一个容量巨大的市场。

 

　　以下为演讲实录：

 

　　非常高兴有机会来参加中国蓝筹年会，这是我第三次参加，感觉这个活动越办越好，而且越来越高端。今年的主题是创新与本源，我觉得《经济观察报》对行业的脉搏把握得非常准确，实际上今天我想表达的也跟这个主题类似，我的题目叫《赋能社区，点亮你我》。

 

　　从2012年开始，长城物业一直在探索转型升级的问题，经过这5年多的思考和践行，应该说我们积累了非常多的经验，既有失败的教训，也有成功的经验。现在，长城物业深刻地认识到转型并不是转行，转型升级不是更换阵地，而是要深深地扎根社区。因为，社区是一个非常有前景的市场，也是一个容量非常巨大的市场，这是我们深刻的认识。

 

　　基于社区，我们做了很多的研究，我们也对长城物业自身定位做了一些思考，在过去我们是一个提供传统基础物业服务的物业管理集成商。目前，我们正在努力地把自己打造成一个社区服务运营商，通过我们的一应云智慧平台去整合更多的优质服务，来满足我们顾客多元化的需求。未来，我们更希望向一个社区生态运营商去转变。为何是社区生态？每个社区就是一个小生态，众多小社区生态构成整个大社区生态。

 

　　生态必然有很多物种，在社区里我们有很多角色。最常见的角色包括业主，提供商品或提供到家服务的社区商家，下游的第三方服务供方，社区服务运营者——物业管理企业。其实，在社区里还有更多的一些角色，包括政府，街道办，居委会等，以及还有很多的社区合作伙伴。

 

　　那么多的物种，或者说那么多的角色在社区这个小生态如何让他们和谐共处？如何才能让他们相互依赖？相互依存？又有相互竞争？如何才能让他们相互创造价值？这个问题其实我们思考了很多，带着这个问题我也做了一些研究，因为我个人本身是在公司里分管组织发展的，所以我对组织变革研究比较多。一个生态治理是需要生态运营规则的，这与一个组织非常像，这几年随着互联网，特别是移动互联网技术的变革，组织管理方面的理论也随之发生非常大的变化。国内很多专家提出非常多的组织变革理论，我个人比较感兴趣，但是我非常认同阿里巴巴曾鸣的观点，我跟很多人都分享过。曾鸣是这么对未来组织做定义的，他认为未来组织会变成什么样子现在很难看清楚，扁平化的组织，网络协同化的组织，还有蜂巢式的组织，自组织等等，我们还看不清楚未来组织会变成什么样子。但是有一点是非常明确的，就是组织到底为什么要存在？过去我们更多就是为了管理激励员工、控制员工，所以我们会有那么多中层干部，那么多管理人员，他们要管理员工。未来，我们觉得这种趋势一定会发生变化，组织最核心的职能不是管理和控制，也不是激励，而是赋能，这点我深表认同。带着这样的认同我们这两年做了一些尝试。

 

　　简单来讲，我想大家都非常熟悉了，过去的组织形态更多是公司+雇员，未来随着技术的变化，逐渐会向平台+个人方式过渡，我和很多同行都交流过，要观察这种趋势，如果我们还是保持过去的这种传统的金字塔结构，如果还是保持过去雇员制的结构，很有可能生产力就变得落后。所以，我们在研究技术的同时，也一直研究组织管理理论，而且我们将组织管理理论在生态治理方面做了很多尝试。平台型的组织通常来说会有一些基本的特征，简单归纳一下，就是大的平台，小的前端，富生态和共同治理，共同治理需要有一些共同的规则，时间关系不展开讲。

 

　　我重点讲小前端，实际上未来社区里有非常多的小前端，每一个员工都是小前端，每一个客户也是小前端，我们通过这个平台进行连接，相互创造价值和提供服务。

 

　　回归到刚才讲的这个问题，就是阿里巴巴曾鸣的观点，我们认为组织主要职能就是赋能。同样的，如果我们作为一个社区生态运营的组织，我们就要潜心研究怎么样给这个社区赋能。这里时间的关系我就简单讲一下。它无非是两点，第一，谁赋能；第二，怎样赋能。我们认为未来社区里要赋能重点是三个方面，首先是我们的员工，因为我们先要有能量的员工才会有能量的客户，或者说有满意的员工才会有满意的客户；第二类就是我们个各种各样的合作伙伴，包括我们商家，包括我们的联盟伙伴；最后是客户，客户同样也是需要赋能的。怎么样去做这个赋能呢？我这里简单讲一下。

 

　　比如说在员工方面我们认为主要三个方面，第一个就是授权。听起来授权很简单，但实际上授权是除了观念之外，是需要技术来支撑的，目前我们重点打造了一套网格化平台，在任何个社区里进一步拆分成网格，在这个网格上我们重点支持我们的管家，所以我们现在每一个社区里的管家相当一个小项目经理，都有非常大的权限，但是大家知道授权同时一定要能够控制，要想授权和控制这两样东西都能够掌握，你必须要有足够的数据来支撑，我们的网格化平台就是做这件事情的，通过我们网格化平台，我们前线员工拥有更大权限，就像任正非一直在强调的让听得见炮声的员工做决策一样，我们网格化平台也是做这个的。第二部分就是更快的响应。这个我想就不需要做过多介绍了，因为现在很多物业管理公司都有在线化的平台，通过在线化各种各样的一些平台，或者是APP，我们可以很快地实现员工的这种在线响应。第三就是支持，因为任何一个员工他的个人能力都是有限的，他的知识也是有限的，比如我们管家不可能什么都懂，我们必须需要后方有强大支持，就像我个人有什么问题不懂我都要百度搜索，我们现在正在努力打造一个强大知识库，而且这种知识库我们通过一些智能方式，类似于微软小冰，或者是苹果的SIRI等等的方式，我们希望员工能够很方便地通过手机，通过其他的一些非常智能方式，他可以随时调度公司的各种各样的文件、流程，可以掌握国家的法律法规，甚至可以随时向其他人咨询最新的一些案例，如果有了这样的支持我想我们的管家必然在前线能够发挥他最大的效用。

 

　　在伙伴方面，我们主要是三个方面。首先是服务供方。实际上现在在物业管理行业圈里面，存在着一个挺不好的现象，我们叫恶性循环，通常我们作为乙方经常被甲方欺负，反过来，我们会经常欺负下游供应商。我们打造服务供方的平台，我们希望所有的服务供方在我们平台上获得最准确的招投标的信息，最准确的服务评价信息，最后最准确的结算信息，这样他们能更优质的为物业管理公司提供服务。第二方面是社区商家，事实上很多物业公司在做电商，我个人并不是特别看好，我一直认为专业事情由专业人做，商家不需要替代，你需要提供什么给他呢？是两方面，第一个是客户的数据，我们叫客户的视图，你提供各种各样客户资料、信息，让他更精准地能够做到营销，这个是对商家最大的帮助；第二个就是我们正在做一个忠诚度计划和积分计划，我们希望通过这个忠诚度计划委商家提供更优质的一些互动和黏性。最后就是因为也成立运营联盟，我们有将近400家物业公司加入我们联盟，我们业提供有价值的，最主要两方面，一个在管理上的数据化，我们说用数据驱动业务，或者用数据来驱动管理；另一方面就是一些优质的经营工具，比如说我们现在正开发一个“一应U房”，这个实际上就是协助所有物业管理公司更好做房屋中介的。

 

　　最后就是客户，客户同样也是需要赋能的，在我们这里看来，主要是两方面。第一块我想大家非常了解，怎么样通过我们在线平台获得更方便，更便利的自助生活，这个我不讲了，现在很多物业管理公司都在做这一块，做得很好，无论是缴费、投诉、报维、通行、停车场等等，都可以通过线上实现；其实更主要的是社区治理这一块，社区治理需要大家共同努力，一方面需要我们业主意识转变，同时需要一些工具，技术的提升，所以我们在整个平台中开发了非常多的一些功能协助业主提升治理水平，无论是业主投票表决大会系统，包括我们整个业主问卷系统，还有我们很多的一些，比如我们管理报告等等，全部是是现在线，业主可以在线通过很方便方式获取社区里发生各种各样的情况，甚至他可以随时了解我们一个员工目前状态是什么，我们希望通过这样一些工具给业主委员会帮助他们提高社区治理水平，我们觉得这个才是对社区最大的一个贡献。

 

　　简单给大家介绍一下这几个方面的赋能。最后我们希望通过我们平台不断为我们员工、伙伴和我们客户赋能，让我们整个社区变得更加和谐，更加美好，谢谢大家。