从亏钱到利润神器：彩生活对物管的颠覆路径

在我们传统的认知中，物业管理一直是个烫手山芋，一方面物业公司在不断攀升的物业管理成本与日渐微弱的盈利中挣扎，另一方面，住户的满意度始终在低水平徘徊，由于物业服务不到位、不及时，以及沟通方面也存在诸多问题，对住户来说物业费的收缴与享受到的服务始终不成正比，所以往往容易导致物业公司与社区居民之间的对抗性关系。物业管理由此成为婆婆不爱公公不喜两头不讨好的包袱。

而彩生活的成功上市，则给物业管理插上了腾飞的翅膀，带来无穷的想象空间，将这个烫手山芋变成了香饽饽，并且最终把这个传统的不能再传统的行业成功改造，带入上市的殿堂，从“矮穷挫”摇身一变为“高富帅”，这是怎么发生的呢?这背后的逻辑是什么?为此，笔者试图从商业定位、盈利模式、成长模式、面临的挑战等方面进行剖析，来探究这背后的奥秘。
 

一、商业定位：物业服务V2.0版+电商的V0.5版，扩展服务连接及边界
 

众所周知，传统的物业管理往往仅是对小区内公共场所、公共设备进行管理和服务的一种模式，主要提供保洁、保安、保修等服务，依赖收取管理费而生存。而彩生活服务集团则首创了“彩生活服务体系”，将物业管理升级为物业服务经营，利用最新的移动互联网、物联网、云计算等技术，创新推出了一个为业主和住户提供更加便捷、周到与更多增值服务的彩生活社区服务平台——彩之云。这个服务平台主要有两大特点：

1、以社区服务为手段，提供增值服务，扩展服务内容和服务触点，做物业服务的V2.0版

在彩生活新的商业模式下，利润来源已经不再是传统的物业收费，而是一种羊毛出在兔身上的跨界“拔毛”。但是要实现“拔毛”的目的，拥有高质量的客户群及大数据是必要条件，因此，除了常规的服务费用交纳等传统的物业服务项目外，彩生活增加了各类生活服务，来提升综合服务水平和客户满意度，成为综合服务供应商。如下图所示：
 

2、以打造社区电商平台为目标，构建住户、商家、彩生活的生态圈，做电商的V0.5版

有了上述社区服务，彩生活就成了海量客户资源及大数据的拥有者，从而就具有了对商家的吸引力，具备了构建商业平台的条件，但是彩生活的聪明之处在于，它找到了目前商业实体店与电商的空白地带，找到了新蓝海——社区电商，如下图所示：

从上图可以看到，彩生活是一个有边界的电商平台，它并不与广义电商进行对抗和PK，而是找到传统实体店和电商都难覆盖的领域——社区电商。

由此，和其它的电商比，不像很多电商，是面向大众、面向全世界。彩生活提供的服务是面向一个具体的人群，有一个具体的时空的范围。通过与小区周围500米范围内的商家进行合作，彩生活主动将这些商家引到线上，业主经常到彩之云(彩生活社区服务平台)上交管理费，就可以享受邻里服务，建立500米商圈。业主通过彩之云(彩生活社区服务平台)或是拨打“400”电话，就能直接享受到这些方便快捷的服务。与彩生活进行合作的商家已有很多，例如金谷园早餐、小白兔干洗、速递易等。

而与常规实体店相比，彩生活则提供了更广泛的交易内容，更便利的交易条件和基于平台效应的更优惠的价格，解决了住户日常生活消费问题，做的是长尾效应的尾端，但这个被忽视的空间其实是很广阔的。
 

二、盈利模式：羊毛出在兔身上，以规模优势打造共生生态圈
 

上面我们讲到，彩生活的盈利模式已经不再是传统的物业费，而是一种跨界“拔毛”，那具体是怎么实现的呢?如下图所示：

具体而言，彩生活的盈利模式已经不再是传统的物业收费，传统的物业服务只是一种手段，终极目标是通过这种物业服务获取海量客户，从而为搭建这种商业平台作为流量资源。但有了这种客户流量和客户数据后，就可以吸引周边商家及其他富有广泛想象力的商家，从而通过客户流量来赚商家的钱，从而最终形成一个多方共赢的商业生态系统。

比如针对住户而言，通过彩生活平台消费获得积分，从而减免物业费，也享受到了增值服务;针对商家而言，则扩展了其商业经营的边界，因为传统实体店由于消费内容和距离的原因，没有办法互联化，但是通过社区商业平台，则几乎可以把绝大部分服务线上化消费，商家获得了周边更多的客户群。针对彩生活而言，则把盈利渠道由物业费改为平台收益，这一方面改变了传统物业公司与住户的对抗关系，另外，还给住户提供了增值服务，同时基于这种客户数据的把握，拓展了新的盈利基点。

就这样，通过彩生活这个双边平台，一方面彩生活对对服务的每个家庭非常了解，家庭人口数量、缴纳费用情况等等，为商业的定点营销提供了条件，另一方面，彩生活对供应商进行严格的控制、管理和识别，使这些进入彩生活服务平台的产品和服务品质优良，能够满足用户的需求。

总而言之，彩生活模式的本质是拓展了彩生活服务的对象，在更多的对象间建立更广泛更具粘性的连接，通过这种连接形成社区服务平台，通过服务平台多方获取了收益，拓展了新的价值创造空间，最终平台通过这种新的价值创造获取自己的分成收益，这是一个整体的新的良性的生态体系。
 

三、成长模式：通过并购占据客户端资源和数据，实现极速成长，通过物业管理学院解决人才瓶颈
 

前面谈到，彩生活的盈利主要是通过平台服务创造的，那要形成有粘性的平台，则这个平台的规模至关重要，所以彩生活的盈利水平跟公司的规模紧密相关，因此，彩生活为了快速达到规模的临界点，其主要的资源和主要努力的方向就是不断发展物业规模，从而形成有足够的影响力和对外的吸引力。因此，彩生活采取的核心手段就是并购，通过并购快速积聚客户端资源及数据，从而支撑平台的塑造，如下图所示：

从上图可以看出，彩生活服务规模的扩张，95%都是通过并购实现的，当然，在并购中，也有两大事项需要注意：

(1)明确并购对象，把握风险。

要找到合适的并购对象，就要做好尽职调查，比如彩生活在收购莲塘物业业务中，给出了详细的《目标公司尽职调查提纲》，内容包括莲塘物业的基本信息、管理项目信息以及公司的运作、经营情况等，并对莲塘物业和再管项目进行实地考察。

并购莲塘物业时，由于在计划的时间内清晰地了解与准确地获悉了该公司在股权结构、股东意见、财务状况、劳动用工状况、担保诉讼以及项目合同执行等方面的真实情况，快速推进了并购工作并完成签约。

(2)注重并购后的管理整合和人才整合

彩生活与莲塘物业签定《股权转让协议》后，根据莲塘物业的实际与特点制定了并购整合实施计划，为稳定队伍平稳过渡，管理层面只做相对的微调，同时，安排企业高管、财务负责人、人力资源负责人到彩生活总部接受系统专业培训，熟悉掌握彩生活管理体系运作规范。

另外，为了保障并购后管理跟得上，彩生活通过成立专门机构，内部竞争机制以及合作办学等方式，解决人才瓶颈问题。如下图所示：

四、面临挑战：物业管理质量+增值服务竞争
 

上述逻辑使得彩生活成了今年一大黑马，但是，快速扩张中我们也需要更加警惕潜在的风险，以使得成长更顺利，我们认为有两大问题是需要继续思考的：

1、如何持续保障传统物业管理质量?

随着企业规模不断扩张，物业管理质量可能会下降，毕竟物业管理公司的基础是通过良好的物业服务，这个做不好，由此衍生的商业模式就成了无源之水无本之木，但从行业来看，万科、龙湖、绿城等物业管理质量随着规模扩张都有所下滑，彩生活如何规避?这是其面临的大考。

2、如何解决增值服务竞争的问题?

尽管彩生活找到了社区商业的新蓝海，但是如何能够让物业公司能够成为社区商业的唯一平台，如何吸引客户和商家双边资源，这个问题才刚刚起步，在可预见的未来也将成为彩生活的大考，在防止社区增值服务蛋糕被抢食这块，还有太多的事情需要去做。

总之，彩生活的上市，对于房地产企业来说不亚于一次地震，在这么传统的领域都可诞生这样的商业传奇，试问，还有什么不能想象呢?希望地产界以此为师，持续进行管理创新和商业模式创新，把地产做出一朵花来，这是我们共同的期待。